CF経営実現型人事制度
CF経営実現型人事制度

ゴーイングコンサーン(going concern)という言葉に象徴されるように社長の最大の使命は「倒産しない、企業の永続的経営」に尽力することといえます。そしてそのためには今すぐ使えるお金、つまりキャッシュが必要です。

キャッシュフロー経営とは「資金繰りが永続する経営」のことです。

 

ところが多くの社長が抱えるお金に関するお困りごとは、ひと言で言うと「会社のお金の流れが漠然としていることによるストレス」です。つまり、お金の流れが見えていないのです。

見えなければ、危機に気づけません。

見えなければ有効な対策を立てることはできません。

見えなければ先手を打つことはできません。

 

更に、多くの社長が抱える人に関するお困りごとは、ひと言で言うと「社長と社員の立場の違いからくる危機感のズレ」です。多くの会社が「笛吹けども踊らず」の状態に陥っているのです。

ではどうすれば良いのか?お金の流れをオープンにし、社長と社員が危機を共有することにより全社一丸となって行動することです。そしてそのためのツールが人事制度なのです。





キャッシュフロー経営実現型

人事制度の作り方


8ステップ


 

Step1 ビジョナリープランを策定する

ビジョン・ミッション・セルフイメージ・カンパニースピリッツを言語化する

 

一時的な成功を求めるのではなく、継続的に成長発展していくためには、「なにをするか」以上に「どうあるか」というスタンスが重要。そこで、まず最初に下記の全体図を明確にします。

 




 

Step2 現状分析をする

「お金のブロックパズル」でお金の流れを見える化する

 

お金のブロックパズル


会社のお金の流れを、視覚的にわかりやすく表現した「お金のブロックパズル」という図を使
ってどれくらいお金が入ってきて、どこにどれだけお金が出ていって、最終的にどれくらい残っているのか?

という会社としてのお金の入りと出の全体像とそのメカニズムを解明します。

それによって

・納得感のある売上目標を立てるにはどうすればよいのか?

・人を入れたいけど人件費の上限は?

・設備投資をしたいけど何年で返せる範囲か?

といった経営判断がしやすくなり、経営の主導権を握れるようになります。




Step3 年間アクションプランを作る

SWOT分析により、1年間でやることを明確にする

 

SWOT分析

 

アクションプラン
 


現在の企業経営において、「何かを実行して失敗するリスク」より「何もしないリスク」 の方が高いと言われています。

SWOT分析は、「思い込み」「思い付き」「無計画」「成り行き」「行き当たりばったり」を排除し、経営資源をどこに集中すればよいのかを明らかにしてくれます。

抽出された戦略はアクションプランに落とし込むことによって「誰が」「何を」「いつまでに」やるのかを明確化します。



Step4 キャッシュフロー計画表を作る

数値目標を立て毎月PDCAを回す

 


・将来の投資のためにいくら残したいのか?

・設備投資はどうしたいのか?

・人件費の計画はどうするか?

・万一の備えのためにいくら必要か?

・利益目標はいくら必要か?

これらを基に年間の数値目標を立てキャッシュフロー計画表を作成します。作成後は、会計事務所が作成した毎月の試算表の数字を入力し、毎月1回、

・目標値に対する達成率はどうなっているのか?

・達成できていない場合、その理由は何か?

を確認します。月次で着地見通しを確認し、差異の原因を考えることで、タイムリーに手を打ちながら経営ができるようになります。



Step5 目標管理を導入する

会社の目標を個人の目標にブレイクダウン

 
 

目標シート

 

これまでのステップでビジョナリープランの作成、経営戦略の明確化、アクションプランの作成を行ってきましたが、問題はここからです。キャッシュフロー経営を実現するためには、社長が頑張るだけでは不十分、現場の社員の意識と行動が変わらなければなりません。

経営戦略を個人にブレイクダウンする手法の一つに目標管理があります。目標管理は全社員のベクトルを一致させ、企業業績の向上を目的とする経営戦略や部門計画を実現する手段であり、いわば経営システムと人事システムの連結ピンの役割を果たします。

目標管理の業績目標は会社が立て、行動目標は各社員が立てます。

導入にあたっては、会社の数字と社員の給料との関係の理解を深めるため、社員向け「お金の学校セミナー」を開催します。

ここで「社長と社員の立場の違いからくる危機感のズレやギャップ」を縮めることが、この後の人事制度導入の流れを決めます。



Step6 職能要件書を作り賃金とリンクさせる

職能要件書は期待人材像へのロードマップ

 

 

人事制度としてなんらかの等級制度を採用している企業は多いのですが、その昇格管理が年功的になされた結果、実際の貢献度と現在の等級にズレが生じてしまっている例は少なくありません。よってここでは従来の等級を廃止し、ゼロベースで貢献度に基づく新たな等級を設計し、これに賃金を結び付けます。

これはまず相対評価で社員を複数の等級に分け、その後各等級に認定された人材の特性を抽出することによって、等級の差を明確にする手法です。これは社員数がそれほど多くなく、全社の人材を見渡すことができる中小企業だから可能な手法です。



Step7 昇給表を作る

賃金テーブルは不要!まず配分可能な昇給原資ありき、それを最適ルールで配分する!

 

昇給表サンプル

※上記数字は金額ではなく、ポイント

 

もはや賃金テーブルの時代は終わったと考えるべきでしょう。賃金テーブルの機能は、等級と号俸によって昇給額が決められるテーブルであり、この号俸と人事評価が関連付けられているのが普通です。

このような賃金テーブルの場合、企業業績とは無関係に昇給金額が決められてしまうこととなり、この結果、評価を行う度に人件費が膨らんでしまう結果となりかねません。特に近年は経営環境の先行きが非常に不透明なってきており、賃金テーブル通りに昇給することが難しくなってきています。

そこで硬直的になりがちな賃金テーブルは作成せず、上図のような昇給表を作成することをおすすめしています。表中の数字は金額ではなくポイントと考えてください。

 

Step8 賞与制度を作る

賞与は社員への利益還元!正しい配分ルールを作ろう!

 

 

多くの中小企業は、「基本給×○カ月」という形で賞与の支給額が計算されています。このような基本給連動型の計算方法だと、ベテランの主任の賞与が優秀な若手の課長よりも高いということが日常茶飯事のことのように起こり若手優秀課長は「こんなに会社に貢献しているのに、どうしてあの主任より賞与が少ないのか」と不満に思うことでしょう。

賞与は利益還元金です。具体的には、「どうやって賞与総額の原資を決めるのか」という賞与原資算出ルールと、「その原資をどのようなルールのもと社員に配分するのか」という賞与配分ルールを社員にオープンにすることです。上図は、そのひとつの例です。


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